私营机构更多参与屋村管理及维修保养服务顾问研究报告
对房屋署工会大联盟所提质询的回应

本文载述房屋署(房署)对房屋署工会大联盟(大联盟)所提质询的回应。负责是项研究
的顾问公司，也曾对本文各点提供意见。

房屋委员会(房委会)与房署的关系

2.顾问公司解释，建议房委会考虑与房署确立顾客与承办商关系的基本理据，是要
提高房委会与房署关系的透明度。顾问公司亦察觉到，在现行的安排下，房署是房
委会其中一个主要服务供应者( 在某些服务而言，更是唯一供应者 )，但却须同时在
政策及管理问题上为房委会提供独立意见，这样难免会产生冲突。确立顾客与承办
商的关系，将有助解决这些问题，并可提供稳妥的发展基础，令房委会的服务更加
物有所值。

3.顾问公司强调，这个建议本身可取，而且合理实用，可以由此再推展出其他让私
营机构更多参与房委会工作的建议。即使房委会不打算让私营机构更多参与该会的
工作，这个建议仍然很有用，因为循这个建议而行，房委会和房署可在较业务化的
基础上发展彼此的关系。

成本竞爭力

4.顾问公司已就报告內图6的成本效益比较提交详细的解释(见附件)，有助读者更深
入了解有关的成本结构。

5.顾问公司解释，只就人手开支进行比较，纯粹是为方便在多个屋村之间，以及在
公营及私营机构之间，作出对等的比较。至于服务范围的问题，附件的文件已经论
及。顾问公司承认，私人物业管理公司确实沒有提供某些物业管理服务。不过，另
一方面，私人物业管理公司提供了一些租务管理服务。因此，顾问公司认为，就比
较而言，「实际」的影响只属轻微。

6.图 6 所载的房署间接成本分项数字，亦载于附件。间接成本包括：提供物业管理
服务的非屋村编制直接人手开支(例如区域物业管理办事处的人手开支)，以及分处
行政工作的间接成本及总部支援服务的开支。顾问公司再研究这点后，现认为把非
屋村编制的直接人手开支列入间接成本项目，可能会在表达上引起轻微误会。

7.关于图 7 ，顾问公司并非指维修保养及改善工程是由物业管理公司负责，而只是
把房署自行处理维修保养工程所涉及的人手开支及间接成本，与外间顾问公司处理
这类工程的人手开支作出比较。大联盟指沒有物业管理公司能够提供专业的维修保
养服务，这种说法并不正确。事实上，房署最近接到物业管理公司来信，表示支持
顾问报告的建议，并表示有兴趣提供大型维修保养工程服务。

8.房署自行处理的维修保养及改善工程(26.03亿元)，包括大型改善工程及一般小型
维修保养工程，外判的则主要是大型工程，例如周全保养计划及商场改善工程。不
过，沒有资料显示这两类工程所投入的人力资源必定有所不同。

9.顾问公司认为，大联盟反建议的方案，即改革现行的工作流程，无疑可提高房署
的相对成本效益，但鉴于房署在这方面与私营机构的现有「差距」，而私营机构又
不断迅速提高本身的成本效益，以期保持竞爭力，顾问公司不相信单凭內部工作流
程改革便足以应付问题。

租置计划的影响

10.顾问公司认为大联盟意见书第3.1段所提出的论点有些道理，就是房委会在制定
适当的外批策略时，必须确保租戶及业主继续获得适当水平的服务，这实在极其重
要。不过，顾问公司认为大联盟的意见忽略了两个要点。第一，房署目前仍为若干
居屋苑提供的服务是监督服务，而为租置计划下的屋村提供的服务，则是物业管理
服务，二者有所不同；第二，大联盟的意见忽略了一个基本要点，就是公营机构为
什么要与私营机构竞爭为自住业主提供服务，其间实在沒有清晰的理由(就如公营机
构沒有理由要试图爭取私人屋村的管理工作一样)。

对租戶和社会的影响

11.顾问公司认为，虽然大联盟一再重申房委会在制定外批策略的细则时，须确保有
适当的质素标准，并须确保服务达到该等标准，而这论点非常恰当，但私营机构的
楼宇维修保养服务质素欠佳，则完全是另一个问题。意见书第4.2段所述的，也跟屋
村管理及维修保养服务的具体论析无关，但却指出了正确选择服务提供者的重要，
也就是必须选择能够提供高质素服务的机构。

12.此外，大联盟指私营公司难免会牺牲服务质素，这论点也值得商榷。顾问公司认
为实情可能恰好相反，只要房委会订明所要求的服务表现便沒有问题。首先，私营
机构受到竞爭的剌激会更著力开创和引进新的方法和技术，最终可使租戶/业主在服
务成本或服务质素方面受惠。其次，高质素的服务提供者显然会把屋村管理及维修
保养服务视为长远的发展机会，而不是只此一次的交易，因此为长远商业利益着想
，任何准服务提供者都会确保服务符合甚或超越房委会在合约所订的要求。迄今为
止，房署所进行的租戶意见调查，亦证实租戶认为私营和公营机构两者的服务质素
不分轩轾。

对公务员和房署职员的影响

13.大联盟指政府正实行大规模的裁员计划，并会解雇5 000至6 000名员工，是全无
根据的。房屋署署长已表示，面对租戶转为业主所带来的影响，假如他们不选择由
房署管理他们的物业，而我们现在又不采取适当的预防行动，人手过剩一事才会无
可避免。

14.顾问报告的研究范围并不包括有关员工的安排。房署会在房委会决定未来路向后
，审慎处理有关员工的问题。房署会按照现行指引，就有关员工的安排咨询受影响
的员工。


房屋署
1999年4月


[user\mi463]

附件

就这方面提出的主要问题，在于顾问报告所作的成本比较是否正确，其中以报告正
文內图6所述的数据最受质疑(现把该图载于下文以供参阅)。正如你们所知，这些数
据显示，私营机构提供物业管理服务所需的人手开支较公营机构低约45%。我们亦
曾就物业维修保养开支作出比较，结果几乎完全一样。

2.首先，我想更详细解释一下我们在进行这项比较时所采取的步骤和方法。但凡进
行这类成本比较工作，最稳妥的方法就是以实际数据来计算。我们最理想的做法当
然是比较所有各项屋村管理及维修保养服务的实际数据，但这个方法根本不可行，
因为现时这些服务有部分只由房署提供。不过，我们取得有关私人物业管理公司为
合共 4 个公共租住屋村提供物业管理服务的经审核实际成本开支。我们从所得的开
支总额中抽出有关人手开支的数字，并将其转化为平均每单位每月的开支，以便与
房署的数据作比较。

3.接着，我们尝试评估房署在提供与私人物业管理公司所提供的相同服务时，所需
的(人手)开支，以便作出对等的比较。我们采用的基本方法与计算物业管理公司的
有关开支一样，就是首先确定为公共租住屋村提供服务所需的直接及间接成本的总
额，从中抽出与物业管理服务有关的开支，把该笔开支总额除以租住公屋单位的总
数后，便得出平均每单位每月的开支。

4.我们采用这个方法，无可避免地要就房署现时的服务范围(尤其是物业和租务管理
两种职能的范围)和这些服务的开支分配(特别是间接费用的分摊)这两方面，作出一
些主要的假设和判断。必须强调一点，就定义来说，这些假设和判断未必是100%准
确。事实上，任何假设和判断都不可能完全准确，因为任何同类的成本比较均离不
开要就成本分摊作出判断。就此，我们可以清楚表明，我们曾经花了很长时间，详
细审核房署已有的数据，以及与房署高层人员商讨我们所作的假设。毫无疑问，这
是就公营/私营机构的屋村管理服务进行的详细成本比较中，我们所知最全面的一次
。我们相信所作的假设，是以确实的数据为基础，并且与房署核准的成本分配方法
一致。

5.现将我们所作的主要假设，以及作出这些假设的方法，撮述如下：

• 我们把房署在物业管理及租务管理两方面的屋村编制直接人手开支按60:40的
  比例分摊。这个比例是根据对屋村编制人员的核准人手编制比例的详细分析
  而订定，并且在与房署高层管理人员商讨后得到确认。我们留意到，有些物
  业管理职责是由房署人员而非私人物业管理公司负责。不过，同样地，有些
  租务管理职能(例如收租)亦并非由房署执行，而是由私人物业管理公司负责处
  理。考虑到这些安排，以及有关的开支可互相抵销的程度，因此，我们采取
  一个务实的态度，就是确认这些差别，但建议仍然采用60:40这个整体比例，
  来分摊物业管理及租务管理两个项目的直接屋村人手开支；
  
  
• 我们假设私人物业管理公司及房署的所有护卫服务开支，都应列为物业管理
  开支。此外，我们又假设房署的屋村技术人员开支亦应列为物业管理开支，
  因为这项开支涉及技术人员及技工，他们的职能显然属于物业管理的职责范
  围；
  
  
• 为了要与房署作出明确的对等比较，我们假设私人物业管理公司为公共租住
  屋村提供物业管理服务方面的间接成本，与在居屋苑提供同类服务所收取的
  费用相若，但有关费用不包括房署向由私人物业管理公司管理的居屋苑所收
  取的总部监督费(因为业主立案法团一旦成立，便毋须再收取这些费用)。如
  报告书图6所示，这方面的间接成本大约为每单位每月26元；
  
  
• 报告书图6所示的房署间接成本总额为每单位每月109元。这数字可细分如下
  ：提供物业管理服务的非屋村编制的直接人手开支为每单位每月70元，其中
  约60%是分区保养办事处及区域物业管理办事处的人手开支。余下的39元，
  分别是分处行政开支和间接成本(17元)及总部支援服务开支(22元)。由于这些
  数字显然令人有点混淆，因此值得在此重申，在109元的间接成本总额中，
  只有22元是中央工作涉及的所谓「一般间接成本」，占中央间接成本总额约
  30%。中央间接成本数字可从房委会公布的周年财政报告中核证。截至1998年
  3月31日的一年內，中央行政及支援服务支出总额约为6.03亿元，其中3.01亿
  元，按房署的详细成本分配程序，分配予租住房屋业务。按60：40的比例计
  算物业管理及租务管理服务的成本，该年度的物业管理服务(已分配)中央间
  接成本总额约为1.8亿元。把这个数字除以租住公屋单位的总数，便得出上
  述每单位每月约22元的平均成本(实数为22.74元)。
  
  
• 本信件随附的图表载列较图6更详细的成本分项数字，从该表可见，我们经考
  虑后，认为把非屋村编制的直接人手开支包括在「间接成本」內，可能会有
  误导之虞，因此，我们决定把这项成本列为直接人手开支，以便与私人物业
  管理公司作比较。
  
  

6.在成本比较方面，还有数点须在此提出。第一，虽然我们认为已尽可能提供准确
的比较数据，但平情而论，当中涉及大量由房署和顾问公司进行的工作，而且多数
属于人手处理。我们已在报告特别指出，要从现有财务系统获取优质的成本数据实
在困难重重，这项缺点必须从速纠正，以便支援房署內部作出更加深思熟虑的决定
，以及推行我们建议的逐步移交服务方案。

7.第二，部分职员质疑私人物业管理公司所管理的公共租住屋村是否具「代表性」
。这个问题并无简单答案。实际的情况是，我们把 4 个由私人物业管理公司管理的
公共租住屋村的平均成本，与其他由房署提供同样管理服务的公共租住屋村的平均
成本互相比较。至于是否因为管理工作「最容易」而特别挑选这些屋村交由私人物
业管理公司管理，我们是毫不知情的。因此，我们认为，假设这批屋村的整体情况
与房署辖下屋村的整体平均情况相若，并无不妥。无疑有些屋村较旧而且较难管理
，但相反亦会有些屋村较易管理。同样道理，这4至5个由私人物业管理公司管理的
屋村确有可能比其他「平均而言」的公共租住屋村较易管理，但这论据并无理据支
持(除非进行大规模调查工作，逐一评定各个公共租住屋村管理工作的难度，否则难
以达至结论)。不过，假如情况确实如此，私营机构与公营机构的成本差别当然是夸
大了。

8.第三，我们在报告提出一点，值得在这里复述一遍。按照现行做法，房署与私人
物业管理公司立约规定，这些管理公司须依循某些人手架构执行管理工作。我们亦
在报告指出，这种规定有碍私营机构因应本身的人手架构及薪酬制度提交建议书，
因而未能充分发挥竞爭力。假如房委会采纳我们的建议，推行以表现/服务为主的方
法把工作外判予私营机构，并把投入资源的限制减至最少，预期可节省更多，甚或
改善质素。成本的差距当然会因而扩大，相差的幅度可能相当可观。

9.第四，关于让私营机构更多参与屋村管理及维修保养服务后可节省的款项，报告
提出可省回10亿元，列举这个数字用意是说明可节省的幅度。这个数字的计算方法
是，我们估计(根据报告图6所述)私营机构就每个单位提供物业管理服务(仅就人手开
支而言)所需费用，每月平均较公营机构少约121元，因此，假如能就现时全港661 600
个租住公屋单位达至这个平均减幅，每月便可节省8,000万元，每年可节省9.61亿元
(即约10亿元)。

10. 此外，下列各点亦值得留意：

• 10亿元并非要达至准确的计算结果，实际节省的金额可能更多，亦有可能更
  少，视乎多项因素而定，比如与参与投标的私营机构商议后得到的实际节省
  金额、实际节省的间接成本、房委会在多少屋村推行建议方案等等。不过，
  在此重申，这10亿元的数字有助说明可以节省的幅度；
  
  
• 虽然每年可节省10亿元，但房委会亦须负担一些一次过的过渡开支，以及额
  外的经常开支，以便应付例如订定有效的合约管理和监管安排等工作。现阶
  段难以详细估计这些额外的经常开支有多少，但金额约为每年5,000万至1亿
  元之间；
  
  
• 10亿元的数字只就物业管理服务(人手开支部分)而言。这项成本只占屋村管理
  及维修保养服务总成本的大约60%。其余40%的屋村管理及维修保养服务成本
  亦可有所节省，使整体节省的成本相应增加，但基于前述原因，我们并沒有
  在这方面与私人物业管理公司的情况详细比较。为方便讨论，假设这40% 成
  本可节省的幅度，与我们对物业管理服务的估计一样，可节省的金额将会增
  加。
  
  

11.最后，或许值得指出，我们预计私营机构与公营机构在成本效益方面会出现重大
的差距，实非意料之外。事实上，房署为了使署方提供的屋村管理服务成本，与目
前物业管理公司的服务成本相若，已推行新管理模式，大幅削减人力资源。

12.我们认为私营机构与公营机构在成本效益方面存在重大的差距，绝非表示个别员
工的表现欠佳。他们不少在房署服务多年，而且尽忠职守。成本效益出现差距，是
私营机构与公营机构一些重大的架构差异所带来的必然结果。这些差异列述如下：

• 根据我们所得的资料，私营机构的薪酬福利一般不及公营部门优厚。在某些
  情况下，如公务员的福利已计入薪酬中，两者的差距便会更大；
  
  
• 公务员须依循较僵化的编制架构运作，不利多个专业范畴的人员共同工作。
  私营机构一般采用灵活的工作模式，因此问题较小；
  
  
• 私营机构的间接开支远较房署为低，因为规模较大的私营机构只需付出很少
  的额外间接开支(总公司及监督架构所涉的开支已付)，便可承接额外的业务
  ，而房署却须支付大笔的间接开支，才能提供屋村管理及维修保养服务；
  
  
• 公务员规例及程序不免造成限制，令房署无法以全商业方式运作。
  
  

13.总括来说，我们所提供的成本开支数据，亦配合从质量方面评估私营机构与房署
在成本效益方面可能出现的差别，以及导致这些差别的原因。


资料来源： PricewaterhouseCoopers顾问公司


[user\mi463a]

附表

	房署 (每单位每月若干元)			私人物业管理公司 (每单位每月若干元)
直接人手开支
屋村编制的直接人手开支
管理	97		)	91
技术	25		)
护卫	38	160	31
	______			______
非屋村编制的直接人手开支(注)		70	230
		______	______	______
			230	122
间接人手开支
间接成本
分处行政开支及间接成本	17
总部支援服务	22	39	39	26
	______	______	______	______
开支总额			269	148
			______	______

注：这些开支约有60% 是与分区保养办事处/区域物业管理办事处有关