私營機構更多參與屋邨管理及維修保養服務顧問研究報告
對房屋署工會大聯盟所提質詢的回應

本文載述房屋署(房署)對房屋署工會大聯盟(大聯盟)所提質詢的回應。負責是項研究
的顧問公司，也曾對本文各點提供意見。

房屋委員會(房委會)與房署的關係

2.顧問公司解釋，建議房委會考慮與房署確立顧客與承辦商關係的基本理據，是要
提高房委會與房署關係的透明度。顧問公司亦察覺到，在現行的安排下，房署是房
委會其中一個主要服務供應者( 在某些服務而言，更是唯一供應者 )，但卻須同時在
政策及管理問題上為房委會提供獨立意見，這樣難免會產生衝突。確立顧客與承辦
商的關係，將有助解決這些問題，並可提供穩妥的發展基礎，令房委會的服務更加
物有所值。

3.顧問公司強調，這個建議本身可取，而且合理實用，可以由此再推展出其他讓私
營機構更多參與房委會工作的建議。即使房委會不打算讓私營機構更多參與該會的
工作，這個建議仍然很有用，因為循這個建議而行，房委會和房署可在較業務化的
基礎上發展彼此的關係。

成本競爭力

4.顧問公司已就報告內圖6的成本效益比較提交詳細的解釋(見附件)，有助讀者更深
入了解有關的成本結構。

5.顧問公司解釋，只就人手開支進行比較，純粹是為方便在多個屋邨之間，以及在
公營及私營機構之間，作出對等的比較。至於服務範圍的問題，附件的文件已經論
及。顧問公司承認，私人物業管理公司確實沒有提供某些物業管理服務。不過，另
一方面，私人物業管理公司提供了一些租務管理服務。因此，顧問公司認為，就比
較而言，「實際」的影響只屬輕微。

6.圖 6 所載的房署間接成本分項數字，亦載於附件。間接成本包括：提供物業管理
服務的非屋邨編制直接人手開支(例如區域物業管理辦事處的人手開支)，以及分處
行政工作的間接成本及總部支援服務的開支。顧問公司再研究這點後，現認為把非
屋邨編制的直接人手開支列入間接成本項目，可能會在表達上引起輕微誤會。

7.關於圖 7 ，顧問公司並非指維修保養及改善工程是由物業管理公司負責，而只是
把房署自行處理維修保養工程所涉及的人手開支及間接成本，與外間顧問公司處理
這類工程的人手開支作出比較。大聯盟指沒有物業管理公司能夠提供專業的維修保
養服務，這種說法並不正確。事實上，房署最近接到物業管理公司來信，表示支持
顧問報告的建議，並表示有興趣提供大型維修保養工程服務。

8.房署自行處理的維修保養及改善工程(26.03億元)，包括大型改善工程及一般小型
維修保養工程，外判的則主要是大型工程，例如周全保養計劃及商場改善工程。不
過，沒有資料顯示這兩類工程所投入的人力資源必定有所不同。

9.顧問公司認為，大聯盟反建議的方案，即改革現行的工作流程，無疑可提高房署
的相對成本效益，但鑑於房署在這方面與私營機構的現有「差距」，而私營機構又
不斷迅速提高本身的成本效益，以期保持競爭力，顧問公司不相信單憑內部工作流
程改革便足以應付問題。

租置計劃的影響

10.顧問公司認為大聯盟意見書第3.1段所提出的論點有些道理，就是房委會在制定
適當的外批策略時，必須確保租戶及業主繼續獲得適當水平的服務，這實在極其重
要。不過，顧問公司認為大聯盟的意見忽略了兩個要點。第一，房署目前仍為若干
居屋苑提供的服務是監督服務，而為租置計劃下的屋邨提供的服務，則是物業管理
服務，二者有所不同；第二，大聯盟的意見忽略了一個基本要點，就是公營機構為
什麼要與私營機構競爭為自住業主提供服務，其間實在沒有清晰的理由(就如公營機
構沒有理由要試圖爭取私人屋邨的管理工作一樣)。

對租戶和社會的影響

11.顧問公司認為，雖然大聯盟一再重申房委會在制定外批策略的細則時，須確保有
適當的質素標準，並須確保服務達到該等標準，而這論點非常恰當，但私營機構的
樓宇維修保養服務質素欠佳，則完全是另一個問題。意見書第4.2段所述的，也跟屋
邨管理及維修保養服務的具體論析無關，但卻指出了正確選擇服務提供者的重要，
也就是必須選擇能夠提供高質素服務的機構。

12.此外，大聯盟指私營公司難免會犧牲服務質素，這論點也值得商榷。顧問公司認
為實情可能恰好相反，只要房委會訂明所要求的服務表現便沒有問題。首先，私營
機構受到競爭的剌激會更著力開創和引進新的方法和技術，最終可使租戶/業主在服
務成本或服務質素方面受惠。其次，高質素的服務提供者顯然會把屋邨管理及維修
保養服務視為長遠的發展機會，而不是只此一次的交易，因此為長遠商業利益着想
，任何準服務提供者都會確保服務符合甚或超越房委會在合約所訂的要求。迄今為
止，房署所進行的租戶意見調查，亦證實租戶認為私營和公營機構兩者的服務質素
不分軒輊。

對公務員和房署職員的影響

13.大聯盟指政府正實行大規模的裁員計劃，並會解僱5 000至6 000名員工，是全無
根據的。房屋署署長已表示，面對租戶轉為業主所帶來的影響，假如他們不選擇由
房署管理他們的物業，而我們現在又不採取適當的預防行動，人手過剩一事才會無
可避免。

14.顧問報告的研究範圍並不包括有關員工的安排。房署會在房委會決定未來路向後
，審慎處理有關員工的問題。房署會按照現行指引，就有關員工的安排諮詢受影響
的員工。


房屋署
1999年4月


[user\mi463]

附件

就這方面提出的主要問題，在於顧問報告所作的成本比較是否正確，其中以報告正
文內圖6所述的數據最受質疑(現把該圖載於下文以供參閱)。正如你們所知，這些數
據顯示，私營機構提供物業管理服務所需的人手開支較公營機構低約45%。我們亦
曾就物業維修保養開支作出比較，結果幾乎完全一樣。

2.首先，我想更詳細解釋一下我們在進行這項比較時所採取的步驟和方法。但凡進
行這類成本比較工作，最穩妥的方法就是以實際數據來計算。我們最理想的做法當
然是比較所有各項屋邨管理及維修保養服務的實際數據，但這個方法根本不可行，
因為現時這些服務有部分只由房署提供。不過，我們取得有關私人物業管理公司為
合共 4 個公共租住屋邨提供物業管理服務的經審核實際成本開支。我們從所得的開
支總額中抽出有關人手開支的數字，並將其轉化為平均每單位每月的開支，以便與
房署的數據作比較。

3.接着，我們嘗試評估房署在提供與私人物業管理公司所提供的相同服務時，所需
的(人手)開支，以便作出對等的比較。我們採用的基本方法與計算物業管理公司的
有關開支一樣，就是首先確定為公共租住屋邨提供服務所需的直接及間接成本的總
額，從中抽出與物業管理服務有關的開支，把該筆開支總額除以租住公屋單位的總
數後，便得出平均每單位每月的開支。

4.我們採用這個方法，無可避免地要就房署現時的服務範圍(尤其是物業和租務管理
兩種職能的範圍)和這些服務的開支分配(特別是間接費用的分攤)這兩方面，作出一
些主要的假設和判斷。必須強調一點，就定義來說，這些假設和判斷未必是100%準
確。事實上，任何假設和判斷都不可能完全準確，因為任何同類的成本比較均離不
開要就成本分攤作出判斷。就此，我們可以清楚表明，我們曾經花了很長時間，詳
細審核房署已有的數據，以及與房署高層人員商討我們所作的假設。毫無疑問，這
是就公營/私營機構的屋邨管理服務進行的詳細成本比較中，我們所知最全面的一次
。我們相信所作的假設，是以確實的數據為基礎，並且與房署核准的成本分配方法
一致。

5.現將我們所作的主要假設，以及作出這些假設的方法，撮述如下：

• 我們把房署在物業管理及租務管理兩方面的屋邨編制直接人手開支按60:40的
  比例分攤。這個比例是根據對屋邨編制人員的核准人手編制比例的詳細分析
  而訂定，並且在與房署高層管理人員商討後得到確認。我們留意到，有些物
  業管理職責是由房署人員而非私人物業管理公司負責。不過，同樣地，有些
  租務管理職能(例如收租)亦並非由房署執行，而是由私人物業管理公司負責處
  理。考慮到這些安排，以及有關的開支可互相抵銷的程度，因此，我們採取
  一個務實的態度，就是確認這些差別，但建議仍然採用60:40這個整體比例，
  來分攤物業管理及租務管理兩個項目的直接屋邨人手開支；
  
  
• 我們假設私人物業管理公司及房署的所有護衞服務開支，都應列為物業管理
  開支。此外，我們又假設房署的屋邨技術人員開支亦應列為物業管理開支，
  因為這項開支涉及技術人員及技工，他們的職能顯然屬於物業管理的職責範
  圍；
  
  
• 為了要與房署作出明確的對等比較，我們假設私人物業管理公司為公共租住
  屋邨提供物業管理服務方面的間接成本，與在居屋苑提供同類服務所收取的
  費用相若，但有關費用不包括房署向由私人物業管理公司管理的居屋苑所收
  取的總部監督費(因為業主立案法團一旦成立，便毋須再收取這些費用)。如
  報告書圖6所示，這方面的間接成本大約為每單位每月26元；
  
  
• 報告書圖6所示的房署間接成本總額為每單位每月109元。這數字可細分如下
  ：提供物業管理服務的非屋邨編制的直接人手開支為每單位每月70元，其中
  約60%是分區保養辦事處及區域物業管理辦事處的人手開支。餘下的39元，
  分別是分處行政開支和間接成本(17元)及總部支援服務開支(22元)。由於這些
  數字顯然令人有點混淆，因此值得在此重申，在109元的間接成本總額中，
  只有22元是中央工作涉及的所謂「一般間接成本」，佔中央間接成本總額約
  30%。中央間接成本數字可從房委會公布的周年財政報告中核證。截至1998年
  3月31日的一年內，中央行政及支援服務支出總額約為6.03億元，其中3.01億
  元，按房署的詳細成本分配程序，分配予租住房屋業務。按60：40的比例計
  算物業管理及租務管理服務的成本，該年度的物業管理服務(已分配)中央間
  接成本總額約為1.8億元。把這個數字除以租住公屋單位的總數，便得出上
  述每單位每月約22元的平均成本(實數為22.74元)。
  
  
• 本信件隨附的圖表載列較圖6更詳細的成本分項數字，從該表可見，我們經考
  慮後，認為把非屋邨編制的直接人手開支包括在「間接成本」內，可能會有
  誤導之虞，因此，我們決定把這項成本列為直接人手開支，以便與私人物業
  管理公司作比較。
  
  

6.在成本比較方面，還有數點須在此提出。第一，雖然我們認為已盡可能提供準確
的比較數據，但平情而論，當中涉及大量由房署和顧問公司進行的工作，而且多數
屬於人手處理。我們已在報告特別指出，要從現有財務系統獲取優質的成本數據實
在困難重重，這項缺點必須從速糾正，以便支援房署內部作出更加深思熟慮的決定
，以及推行我們建議的逐步移交服務方案。

7.第二，部分職員質疑私人物業管理公司所管理的公共租住屋邨是否具「代表性」
。這個問題並無簡單答案。實際的情況是，我們把 4 個由私人物業管理公司管理的
公共租住屋邨的平均成本，與其他由房署提供同樣管理服務的公共租住屋邨的平均
成本互相比較。至於是否因為管理工作「最容易」而特別挑選這些屋邨交由私人物
業管理公司管理，我們是毫不知情的。因此，我們認為，假設這批屋邨的整體情況
與房署轄下屋邨的整體平均情況相若，並無不妥。無疑有些屋邨較舊而且較難管理
，但相反亦會有些屋邨較易管理。同樣道理，這4至5個由私人物業管理公司管理的
屋邨確有可能比其他「平均而言」的公共租住屋邨較易管理，但這論據並無理據支
持(除非進行大規模調查工作，逐一評定各個公共租住屋邨管理工作的難度，否則難
以達至結論)。不過，假如情況確實如此，私營機構與公營機構的成本差別當然是誇
大了。

8.第三，我們在報告提出一點，值得在這裏複述一遍。按照現行做法，房署與私人
物業管理公司立約規定，這些管理公司須依循某些人手架構執行管理工作。我們亦
在報告指出，這種規定有礙私營機構因應本身的人手架構及薪酬制度提交建議書，
因而未能充分發揮競爭力。假如房委會採納我們的建議，推行以表現/服務為主的方
法把工作外判予私營機構，並把投入資源的限制減至最少，預期可節省更多，甚或
改善質素。成本的差距當然會因而擴大，相差的幅度可能相當可觀。

9.第四，關於讓私營機構更多參與屋邨管理及維修保養服務後可節省的款項，報告
提出可省回10億元，列舉這個數字用意是說明可節省的幅度。這個數字的計算方法
是，我們估計(根據報告圖6所述)私營機構就每個單位提供物業管理服務(僅就人手開
支而言)所需費用，每月平均較公營機構少約121元，因此，假如能就現時全港661 600
個租住公屋單位達至這個平均減幅，每月便可節省8,000萬元，每年可節省9.61億元
(即約10億元)。

10. 此外，下列各點亦值得留意：

• 10億元並非要達至準確的計算結果，實際節省的金額可能更多，亦有可能更
  少，視乎多項因素而定，比如與參與投標的私營機構商議後得到的實際節省
  金額、實際節省的間接成本、房委會在多少屋邨推行建議方案等等。不過，
  在此重申，這10億元的數字有助說明可以節省的幅度；
  
  
• 雖然每年可節省10億元，但房委會亦須負擔一些一次過的過渡開支，以及額
  外的經常開支，以便應付例如訂定有效的合約管理和監管安排等工作。現階
  段難以詳細估計這些額外的經常開支有多少，但金額約為每年5,000萬至1億
  元之間；
  
  
• 10億元的數字只就物業管理服務(人手開支部分)而言。這項成本只佔屋邨管理
  及維修保養服務總成本的大約60%。其餘40%的屋邨管理及維修保養服務成本
  亦可有所節省，使整體節省的成本相應增加，但基於前述原因，我們並沒有
  在這方面與私人物業管理公司的情況詳細比較。為方便討論，假設這40% 成
  本可節省的幅度，與我們對物業管理服務的估計一樣，可節省的金額將會增
  加。
  
  

11.最後，或許值得指出，我們預計私營機構與公營機構在成本效益方面會出現重大
的差距，實非意料之外。事實上，房署為了使署方提供的屋邨管理服務成本，與目
前物業管理公司的服務成本相若，已推行新管理模式，大幅削減人力資源。

12.我們認為私營機構與公營機構在成本效益方面存在重大的差距，絕非表示個別員
工的表現欠佳。他們不少在房署服務多年，而且盡忠職守。成本效益出現差距，是
私營機構與公營機構一些重大的架構差異所帶來的必然結果。這些差異列述如下：

• 根據我們所得的資料，私營機構的薪酬福利一般不及公營部門優厚。在某些
  情況下，如公務員的福利已計入薪酬中，兩者的差距便會更大；
  
  
• 公務員須依循較僵化的編制架構運作，不利多個專業範疇的人員共同工作。
  私營機構一般採用靈活的工作模式，因此問題較小；
  
  
• 私營機構的間接開支遠較房署為低，因為規模較大的私營機構只需付出很少
  的額外間接開支(總公司及監督架構所涉的開支已付)，便可承接額外的業務
  ，而房署卻須支付大筆的間接開支，才能提供屋邨管理及維修保養服務；
  
  
• 公務員規例及程序不免造成限制，令房署無法以全商業方式運作。
  
  

13.總括來說，我們所提供的成本開支數據，亦配合從質量方面評估私營機構與房署
在成本效益方面可能出現的差別，以及導致這些差別的原因。


資料來源： PricewaterhouseCoopers顧問公司


[user\mi463a]

附表

	房署 (每單位每月若干元)			私人物業管理公司 (每單位每月若干元)
直接人手開支
屋邨編制的直接人手開支
管理	97		)	91
技術	25		)
護衞	38	160	31
	______			______
非屋邨編制的直接人手開支(註)		70	230
		______	______	______
			230	122
間接人手開支
間接成本
分處行政開支及間接成本	17
總部支援服務	22	39	39	26
	______	______	______	______
開支總額			269	148
			______	______

註：這些開支約有60% 是與分區保養辦事處/區域物業管理辦事處有關