機電工程營運基金運作下的員工情況文件
立法會公務員及資助機構員工事務委員會
1999年3月15日上午10時45分

為了預備推行機電工程營運基金，亦為了維繫及改善部門內的員工關係，由一位總行
政主任擔任主管的員工關係組，於1995年年初成立。該組旨在增強管方與員方之間的
溝通，並在對員方有影響的事情上，提供員工關係方面的協助。

2.機電工程營運基金在1996年8月推行，推行時由於員工害怕失去原有的工作及/或因
出現超額員工而需提早退休，各職系的員工均表示關注。其後員工得到工務局局長作
出書面保證，只要員工願意接受有需要的重新調派及再培訓，1996年8月1日之前在職
的員工，決不會在日後被列為超額員工。此後，員工關係在各方面都有穩定的進展。
而員工亦對營運基金的安排，日益表示支持。

3.機電工程營運基金已運作兩年餘，同事們逐漸但積極適應該模式。現在，對於部門
要提供快捷、可靠而具成本效益的服務，員工都有普遍的共識，從下列員工重新調派
行動中，員工所表現的體諒及合作態度，可見一斑：

    1) 葵涌焚化爐廠的關閉(約有120名員工獲重新調配)；
    2) 架構重組及服務區域化計劃(有1133名員工獲重新調配)；
    3) 將軍方工程移交解放軍(有91名員工獲重新調配)；以及
    4) 啟德機場的關閉及赤鱲角國際機場的運作(約有400名員工獲重新調配)。
4.上述重新調派行動的成功完成，使我們的運作有實質的改善。我們的目標是在營運
基金運作首三年內把生產力整體提高15%，同時沒有任何員工會成為超額人員。然而，
1998年度施政報告公布的資源增埴計劃，表示客戶對我們生產力的進一步改善，會寄
予更高期望和施以更大壓力。所以，我們也有計劃在往後數年，達致更進一步的改善。

5.雖然有工務局局長對職業保障的保證，並且取得/計劃取得生產力的改善，但對於
1999年8月1日起開放機電工程服務市場引入競爭一事，員工縱使抱著體諒和合作的態
度，但仍擔心會否因此而可能失掉職位。

員工意見及態度

6.機電工程營運基金管理階層繼續不斷留意員工的態度，並致力處理他們關注的事宜
，並透過下列途徑了解員工的意見及態度：

  1. 透過客戶滿意程度調查收集意見


    機電工程營運基金注重提供以客為本服務的路向發展十分正確。1998年進
    行的客戶滿意程度調查結果顯示，如以1至8分計算客戶滿意的程度，1998
    年本署得分5.24，1997年得分則為4.84。根據調查所得，客戶認為本署員
    工在禮貌、靈活性和是否樂於為客戶提供協助這幾方面的表現最為出色，
    因此給予分數最高。

  • 透過員工意見調查收集意見

      • 為了解員工的滿意程度和他們關注的事宜，本署於1997年聘請顧問公司進
      行員工意見調查。以100為滿分，本署員工整體滿意程度指數得分36.46。
      根據顧問公司的意見，本署所得分數尚可接受，因為在該類調查中，員工
      的滿意程度指數通常介乎30至60分之間。1998年6月，署方透過部門通訊
      「羣聲」告知員工，署方已就調查所發現員工關注的事宜進行研究，並採
      取適當行動，加以處理。署方現正計劃於1999年進行另一次調查，以便收
      集員工自1997年調查以來所得的意見。

  • 與員工的溝通

      • 本署一向深明員工是我們最珍貴的資產。本署設有很多正式及非正式的渠
      道，以供雙向溝通之用。現將各渠道簡單說明如下：

    1. 部門協商委員會

      本署以職系及部別為單位，成立個別的協商委員會。現時共有 10個協商委
      員會，並於每季舉行會議(見附錄A所載一覽表)。每個協商委員會均有員方
      代表會議，以便員方代表在與管方舉行會議前，可就員工關注的事宜及擬
      討論的事項達成協議。機電工程營運基金的進展是所有協商委員會會議的
      常規議題，而進展報告會每三個月列入最新資料。由1999年3月開始，報告
      將會每月列入最新資料，以便員工能更快知道有關營運基金發展的事宜。

    2. 與員工協會/工會定期舉行會議

      署方會每季及就專題事宜與員工協會/工會舉行定期會議，此外，署方亦會
      與員工協會/工會的常務委員舉行非正式會議。

    3. 溝通事宜專責小組

      成立溝通事宜專責小組的目的，是進一步加強管員雙方的溝通。在這計劃
      下進行的工作包括為各級員工舉辦署長及總經理簡報會。自1996年11月以
      來，署方為所有職系及職級員工舉辦了4次共14節簡報會。4次簡報會的主
      題包括：「實施機電工程營運基金後首三年至為重要 -所需作出的改變」、
      「迎接轉變、自強不息」、「共創明天、不斷向前」及「有備而戰、無懼
      考驗」。

    4. 親善大使計劃

      推行親善大使計劃，是進一步改善本署內部溝通的主要工作之一。高層/
      中層管理人員透過直接與員工進行討論，可有效傳達機電工程營運基金的
      發展消息及政策，並適當處理員工對有關發展及政策所關注的事宜。親善
      大使共分3個階層：

      親善大使探訪對象探訪次數
      第一階層
      總經理
      營運服務經理
      業務發展經理
      工程科經理(1)
      工程科經理(2)      		工程師
      督察      		最少每兩個月
      進行一次
      第二階層
      部主管
      (首長級薪級第一點)       		工程師
      督察
      監工      		 每月最少進行一次
      第三階層
      分區/組別經理       		督察
      監工
      一般員工       		同上

      自營運服務經理於1998年1月26日進行第一次探訪後，各級管理人員共
      到員工各個工作地點進行了91次探訪。署方現正計劃1999年的探訪活動
      ，並將於3/4月間開始進行。

    5. 營運基金通訊

      營運基金通訊每月出版一次，把機電工程營運基金的最新消息告知員
      工。通訊張貼於部門內各佈告板上，讓員工可藉以交流意見及分享經
      驗。

    6. 羣聲

      「羣聲」是另一份部門通訊，每月印發一次，內容包括有關機電工程
      營運基金的消息、部門重組及服務區域化計劃的進展、部門政策，以
      及由各部/機電工程署員工康樂會舉辦的活動等資料。此份通訊向部門
      所有員工及借調至其他部門的員工派發。向「羣聲」投稿的員工亦不
      少。

    開放市場計劃

    7.當局快將公布本署在未來數年，分階段解除對公營部門客戶的約束的計劃，而此項
    計劃正是員工最關注的事項。機電工程營運基金已將快將實施的開放市場計劃，以及
    與客戶洽談繼續經營現有業務的計劃，事先告知員工。員方代表深知，倘若業務不能
    維持經營，所有於1996年8月1日前受聘的員工，均不會因而成為超額員工。不過，如
    果某一業務範疇出現虧損，有關員工必須準備接受重行調配至其他業務範疇的安排，
    如有需要，更要接受再培訓。員工對本署採取新業務策略，以便於市場環境中與業務
    對手競爭的安排，普遍反應支持。

    8.開放市場後，業務或許有所改變，因此本署亦已未雨綢繆，採用合約制聘用新員工
    ，以增加員工調配方面的靈活性。

    機電工程署
    1999年2月

    附錄A

    機電工程署協商委員會

    機電工程署協商委員會有：
    1. 機電工程署專業員工協商委員會
    2. 機電工程署督察及技術員工協商委員會
    3. 機電工程署一般及共通職系員工協商委員會
    4. 機電工程署初級員工協商委員會
    5. 機電工程署各部員工協商委員會：

      1. 機場工程部協商委員會
      2. 一般工程部協商委員會
      3. 衛生工程部協商委員會
      4. 市政工程部協商委員會
      5. 運輸、保安及中央工程部協商委員會
      6. 車輛工程部協商委員會